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人才是強(qiáng)企之基、轉(zhuǎn)型之要、競(jìng)爭(zhēng)之本。公司以“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略為指引，將人才作為推進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展的“第一資源”，培養(yǎng)和鍛造出一支技術(shù)過硬、作風(fēng)頑強(qiáng)、能力突出的高技能人才隊(duì)伍。

打造“造血式”人才孵化機(jī)制

公司突出“雙軌引才”，通過校園招聘，引入高素質(zhì)新生力量，借助社會(huì)招聘，引入優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員和技能人才。以能力為標(biāo)尺，打破資歷、學(xué)歷、薪酬限制，69名優(yōu)秀勞務(wù)人員順利轉(zhuǎn)正。突出“四維育才”，深度開展校企合作，運(yùn)用訂單班培養(yǎng)、共建焊工培訓(xùn)基地等方式，拓展“產(chǎn)學(xué)研”鏈條。構(gòu)建“公司級(jí)—單元級(jí)—班組級(jí)”三級(jí)培訓(xùn)架構(gòu)，通過內(nèi)訓(xùn)師授課、實(shí)操培訓(xùn)班等活動(dòng)，9個(gè)專業(yè)229個(gè)課題63名內(nèi)訓(xùn)師成為培訓(xùn)中堅(jiān)力量，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)全覆蓋。以各級(jí)技能大賽為平臺(tái)，依托3個(gè)省級(jí)工匠工作室，以賽代練、以賽促培，培育出全國技術(shù)能手1名、省級(jí)技術(shù)能手13名。暢通考評(píng)通道，統(tǒng)籌規(guī)劃技能等級(jí)提升、特種作業(yè)取證以及職稱評(píng)審，為公司發(fā)展培育綜合型人才。

建立“賽馬制”人員流動(dòng)機(jī)制

公司建立“機(jī)關(guān)-基層”雙向交流和安全管理人員專項(xiàng)委派相結(jié)合的輪崗機(jī)制，41名參與交流人員中73%已成長為安全生產(chǎn)核心骨干。破除部門本位主義，在重大檢修工程、重點(diǎn)科研課題和關(guān)鍵建設(shè)項(xiàng)目中統(tǒng)一調(diào)配青年骨干，通過“給平臺(tái)、壓擔(dān)子”培養(yǎng)模式，成功培養(yǎng)64名80后和42名90后優(yōu)秀人才晉升至專業(yè)技術(shù)及重要管理崗位，實(shí)現(xiàn)人才梯隊(duì)建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。建立常態(tài)化內(nèi)部競(jìng)聘機(jī)制，累計(jì)開展134人次干部公開競(jìng)聘，擇優(yōu)選拔42人走上管理崗位。嚴(yán)格執(zhí)行360°全視角考評(píng)，10名優(yōu)秀干部獲得晉升，5名不合格者被調(diào)整。開啟“789”人才培養(yǎng)計(jì)劃，已儲(chǔ)備80后20名，3名90后走上中層管理崗位，干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。

構(gòu)建“杠桿型”薪酬激勵(lì)機(jī)制

公司常態(tài)化推行人崗匹配考核，通過理論考評(píng)、實(shí)操檢驗(yàn)、崗位勝任評(píng)測(cè)，對(duì)員工進(jìn)行綜合考評(píng)，依據(jù)考評(píng)結(jié)果兌現(xiàn)考核，累計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)186人，處罰139人，薪酬調(diào)升198人，調(diào)降84人。全面啟動(dòng)薪酬套改工作，構(gòu)建實(shí)施體現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值和能力貢獻(xiàn)的9級(jí)11檔寬帶薪酬機(jī)制，差異化系數(shù)達(dá)1.85倍。建立起與市場(chǎng)基本適應(yīng)的績效考核體系，讓組織績效與企業(yè)業(yè)績協(xié)同增長。建立超額利潤分享方案，對(duì)核心骨干團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)“再加持”。實(shí)行創(chuàng)收優(yōu)先兌現(xiàn)，設(shè)立科技創(chuàng)新、安全管理和技術(shù)骨干等人才專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓多勞者多得，做出貢獻(xiàn)的有獲，充分激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情。